Alguns anos atrás, era simples identificar com quem um restaurante concorria, fosse pela categoria ou pela localização. Hoje, a refeição pode ser comprada no supermercado, pedida pelo aplicativo, retirada em uma rotisseria ou mesmo preparada em casa. A indústria cria produtos para ocasiões antes atendidas pelo food service, enquanto o varejo amplia a oferta de comida pronta. Essa fragmentação do consumo torna menos nítidas as fronteiras do setor de alimentação.
O rearranjo ocorre em um mercado que movimentou R$ 495 bilhões em 2025, diante de R$ 455 bilhões no ano anterior, segundo a Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel). Para este ano, a estimativa é de R$ 540 bilhões. O crescimento do faturamento não torna a matemática mais simples. Custos de insumos, mão de obra, aluguel e energia pressionam empresas que disputam consumidores cercados por um número crescente de ofertas.
Mas os canais se somam, não se substituem. O salão mantém espaço nessa rotina – apenas 11% afirmam comer raramente ou nunca de forma presencial no food service, conforme a pesquisa da consultoria Galunion realizada em abril com 1.020 pessoas. Ao mesmo tempo, sete em cada dez fazem pedidos de delivery ou retirada ao menos duas ou três vezes por mês.
“A maior transformação está na mudança de um mercado organizado por categorias para outro organizado por ocasiões”, afirma Caroline Bittencourt, sócia-diretora de relacionamento e insights da consultoria Grupo Bittencourt. Nessa lógica, valor, comida e serviço variam de acordo com a situação.
O preço continua importante, mas já não explica sozinho a decisão de compra. Michelle Melo, gestora de projetos de alimentos e bebidas do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de São Paulo (Sebrae-SP), observa que o cliente considera sabor, qualidade, praticidade e experiência ao avaliar o custo-benefício.
Outros fatores também pressionam os empreendimentos do setor. Paulo Solmucci, presidente executivo da Abrasel, destaca o avanço das apostas online como um novo destino do orçamento doméstico, disputando a renda das famílias brasileiras e impactando a rotina de bares e restaurantes.
No campo da saúde, o uso de medicamentos agonistas do receptor de GLP-1, que reduzem o apetite, também exige adaptações. O consumidor está ainda mais atento a rótulos, ingredientes, proteínas e calorias, avalia Marina Sallum, nutricionista e consultora especializada nos mercados de alimentação e suplementos. Ao mesmo tempo, a comida continua servindo para celebrar e demonstrar pertencimento.
Para Simone Galante, fundadora da Galunion, o ponto central está na soma desses movimentos. “Medicamentos como GLP-1, busca por saúde, conveniência, delivery, inteligência artificial, pressão de renda e desejo por experiência estão criando uma nova equação de valor.”
Os novos hábitos exigem ajustes não só no menu e na conveniência, mas na gestão. Uma porção menor pede revisão de preço e margem, enquanto um novo canal pode ampliar vendas e pressionar a cozinha. A inteligência artificial ajuda a prever a demanda e planejar as compras, mas depende de dados confiáveis.
A tecnologia, aliás, ainda divide espaço com outras questões centrais. Entre os principais desafios, 67% dos operadores citam a gestão de pessoas, mostra um levantamento da Galunion feito no ano passado com 178 profissionais do setor. Ou seja, é preciso investir em recursos e softwares sem abrir mão de processos claros, treinamento e execução.
As empresas, no entanto, não precisam responder da mesma maneira. Nas próximas páginas, confira como esses movimentos afetam o mercado e que oportunidades se abrem.
Confira os fatores que estão esquentando o mercado de alimentação
Dividir o prato, dispensar a entrada e pedir uma única sobremesa com várias colheres deixou de causar estranhamento em restaurantes. Esses comportamentos se intensificaram com o avanço dos medicamentos à base de GLP-1, que reduzem o apetite e interferem no que vai à mesa.
As canetas não eliminam o consumo, mas mudam sua composição, segundo Galante. A pessoa reduz a quantidade ou deixa de incluir outros itens, sem renunciar à experiência. Mesmo quem não faz uso delas passa a rever hábitos e escolhas.
O impacto já é sentido na operação: 61% dos empresários perceberam mudanças no comportamento dos clientes, segundo pesquisa da Abrasel. Na maioria dos casos, os efeitos ainda são considerados leves ou moderados. Entre os estabelecimentos que identificaram procura por porções menores, 76% registraram aumento desses pedidos.
No público de maior renda, o primeiro reflexo não foi uma queda no faturamento. “Ainda que o consumidor tenha comido menos, o tíquete médio subiu”, diz Solmucci. Parte desses clientes passou a escolher pratos com mais proteínas (carnes e ovos), geralmente mais caros do que opções à base de carboidratos, como arroz e massas.
Com a queda dos preços e a produção nacional do medicamento, a expectativa é que seu uso se espalhe também pelas classes B e C. Nelas, o desafio será ajustar a montagem sem pesar no valor ou comprometer a margem. Quanto mais a venda depender de grandes porções ou de compras por impulso, maior é o risco para o negócio.
Nos bares, a oscilação pode ser menor do que se imagina, de acordo com o presidente executivo da Abrasel, porque o encontro social continua sendo mediado pela experiência gastronômica.
Para Bittencourt, o caminho não é descaracterizar a operação. “O impacto relevante está na mudança daquilo que as pessoas consideram valor e não apenas no volume que consomem”, avalia. A resposta passa por ampliar as escolhas e adaptar a oferta a diferentes momentos.
Quando clientes começaram a dividir refeições individuais, Karol Paixão, 29 anos, percebeu uma mudança em curso no Império Kush, restaurante com duas unidades no Rio de Janeiro (RJ) em que é sócia da mãe, Ednair Paixão, 66. A explicação, que ganhou força em janeiro deste ano, estava no uso de canetas emagrecedoras – responsáveis pela redução do apetite – ou em dietas.
O comportamento aparece em até 20% do público, sobretudo nos almoços durante a semana, segundo ela. A procura a levou a oferecer, desde maio, versões reduzidas dos pratos. Preparos entre 570 e 620 gramas passaram a ter opções de 280 a 310 gramas.
A diminuição, que no peso foi ao redor de 50%, no preço ficou em 30%. A queda foge da proporção porque a conta envolve não apenas alimentos, mas também equipe e despesas operacionais.
Agora o cliente não se sente obrigado a consumir uma porção maior para evitar desperdício. O novo formato ainda resgatou quem desistia do pedido ao imaginar que não daria conta da porção.
As entradas podem ser pedidas por unidade. Saladas e frutos do mar ganharam mais espaço, ao lado de preparos com menos carboidratos. Em alguns casos, parte da massa foi substituída por proteína.
As mudanças valem para todas as casas – uma no BarraShopping (Zona Oeste) e outra no Centro. Fundadas em 2021 e 2024, respectivamente, elas têm origem na venda de quentinhas de comida afro-brasileira por mãe e filha durante mais de duas décadas. Atendiam trabalhadores do comércio e camelôs, até a pandemia e o lockdown interromperem as reservas e o fluxo.
Com investimento de R$ 3 mil, ocuparam por um ano um quiosque, apostando no delivery. Chegaram à praça de alimentação do BarraShopping com financiamento de R$ 400 mil. A segunda unidade veio após aporte de R$ 600 mil. Uma terceira está prevista para este agosto no Caju (zona portuária); e um quiosque na Barra da Tijuca, em setembro.
O Império Kush faturou R$ 2 milhões em 2025. As novas operações sustentam a meta de chegar a R$ 3 milhões neste ano.
Produtos com benefícios à saúde começaram a interessar um público que procura cuidar daquilo que come, mas mantendo a praticidade. Esse território deixou de ser exclusivo de marcas especializadas e passou a funcionar como uma camada de decisão em diversas categorias de alimentação.
A preocupação com a imunidade ajudou a mudar a forma como as pessoas enxergam a comida, segundo Sallum. Ela tem sido associada a envelhecer melhor e se sentir bem. Ao mesmo tempo, as fronteiras entre suplementos e itens de consumo cotidiano ficaram menos definidas.
“Praticidade deixou de ser diferencial e virou pré-requisito”, afirma. O consumidor quer algo fácil de levar e provar, mas desconfia do que parece artificial. Para a indústria, o desafio é ampliar a durabilidade sem encarecer ou perder a percepção de natural.
Ganharam presença alimentos com proteína, versões com menos açúcar, bebidas funcionais de baixa caloria, preparos com menos aditivos e itens voltados à saciedade. Já os snacks proteicos ainda precisam mostrar que conseguem conquistar um público disposto a pagar mais.
Os pequenos negócios podem acompanhar esse movimento sem ter de reconstruir o cardápio. Melo sugere começar por mudanças naquilo que já é vendido pela casa, como um acompanhamento – desde que permaneça na faixa de preço esperada pelo cliente. “O erro é achar que saudabilidade significa ser um produto caro, gourmetizado ou distante da realidade do consumidor.”
O sabor e a comunicação decidem a recompra. Não adianta acrescentar proteína se quem consome desconhece como esse ajuste favorece sua alimentação.
Os produtos indulgentes não são abandonados, mas passam a ser escolhidos com mais critério, de acordo com a ocasião e a quantidade. “Tem que valer cada mordida”, considera Galante.
Nos restaurantes, uma opção mais equilibrada pode ter peso estratégico, mesmo sem liderar vendas. Solmucci lembra que uma pessoa em busca de uma salada é capaz de definir ou alterar o local escolhido por todo o grupo que a acompanha.
Doces costumam ocupar o campo da extravagância gastronômica, mas Raoni Costa, 38 anos, entrou no mercado disposto a mostrar que cabem na alimentação saudável. Em 2019, após um crowdfunding que somou R$ 100 mil, abriu com amigos a fábrica de chocolates funcionais Luckau, em São Paulo (SP). “Queria fazer um produto indulgente e proteico.”
Chegou cedo demais à tendência. Por um ano e meio, manteve uma formulação com whey protein – que não conquistou o consumidor. Recuou, mantendo o foco no zero açúcar.
Em 2022, os itens passaram também a ser livres de glúten e lactose. A entrada em farmácias, no ano seguinte, ajudou a ampliar a escala – atualmente, o segmento representa 60% da receita e dos 10 mil pontos de venda. O food service, que responde por 10% do faturamento, surgiu com interessados em usar o chocolate em receitas.
Todo o processo, da pasta aos recheios, é feito na fábrica de 50 funcionários. A Luckau mantém 65 itens em linha e uma venda de 300 mil unidades mensais, com destaque para os bombons de chocolate branco com avelã e chocolate 70%. A produção chega a 20 toneladas por mês, mas há capacidade para dobrar esse volume.
O que não deu certo lá atrás agora é a grande aposta da marca, que lançou em junho a Wake Up, com seis itens à base de whey protein e creatina. A expectativa é que a linha eleve as vendas em pelo menos 50% já neste agosto. A meta, segundo ele, se sustenta: a primeira rede de farmácias que homologou os produtos em suas 4 mil lojas deve gerar pedidos na casa de R$ 1 milhão.
O principal desafio – a falta de whey no mercado global – foi enfrentado com a importação da matéria-prima. O empreendimento absorveu o custo maior e formou estoque até o fim do ano, apostando na normalização do cenário a partir de janeiro.
Depois de faturar R$ 16 milhões em 2025, a empresa projeta R$ 30 milhões neste ano, puxada pela Wake Up, que pode responder por 35% da receita, e pelo private label (produção para outras marcas). Outra investida é a Luckau Soft, de sorvetes, que ganhou sua primeira loja física em maio, em São Paulo.
Na hora de comer, o consumidor procura a solução que melhor atende àquela situação. Às vezes, resolve a refeição com algo perto de casa. Em outras, deixa o pedido programado ou passa para buscar. O ponto de partida não é onde comprar, mas o que funciona melhor naquele momento.
“Ele não separa esses lugares com tanta rigidez”, afirma Galante. Para quem empreende, isso implica compreender qual necessidade cada forma de venda resolve.
Também não é preciso atuar em todas as frentes, lembra Melo. Uma confeitaria pode se beneficiar mais das encomendas; numa marmitaria, a recorrência de um programa de assinaturas tende a ser mais relevante; em um restaurante, a retirada complementa o atendimento no salão. “A conveniência é boa quando facilita a vida do cliente sem quebrar a operação.”
A tecnologia reforça essa percepção de valor. Pagamento digital e agendamento da entrega fazem diferença quando simplificam a jornada de compra sem aumentar a complexidade do negócio no dia a dia.
O delivery é o exemplo mais claro. Ganhou força na pandemia, permaneceu na rotina e está presente em cerca de 70% dos estabelecimentos, segundo a Abrasel. Para Felipe Vecchi, especialista na área, a rapidez no atendimento e a taxa de serviço têm grande peso na decisão. “Quando a gente fala em velocidade, se você tem uma hora para almoçar e eu entrego em 15 minutos, foi uma ótima experiência.”
A embalagem também participa dessa percepção: uma comida de qualidade pode perder valor se a apresentação não comunicar o cuidado do restaurante.
Braço forte de qualquer empreendimento, o delivery não deve ser entendido como obrigatório. Em um restaurante, o canal pode diluir custos fixos e ampliar o faturamento. Também permite atender a vários pedidos ao mesmo tempo sem exigir a mesma estrutura que seria necessária para aumentar a capacidade do salão. A precificação, porém, precisa considerar custos de acondicionamento, logística e eventuais cancelamentos.
Na maior parte das casas brasileiras, segundo ele, o serviço ainda é usado uma vez por semana ou a cada 15 dias. Mas Vecchi acredita que ainda haja espaço para ampliar essa frequência.
Faltavam semanas para a Páscoa de 2014 quando Giselle Santos, 40 anos, anunciou no Instagram um ovo de chocolate mais saudável, sem açúcar e com creme de leite light zero lactose, até então feito para consumo próprio. As vendas surpreenderam a comissária de bordo, em transição para a área de nutrição, que passou a produzir em casa brigadeiros, beijinhos e pães de mel.
Praticante de crossfit, ela encontrou nos boxes (espaços de treino) e nas competições os primeiros clientes da Laricas Fitness, cujo portfólio atual tem bombons, barras recheadas, wafers e cremes sem açúcar e proteicos. Chegar às gôndolas de empórios e lojas foi o passo seguinte da empreendedora.
Mas, na pandemia, a dependência de pontos físicos se revelou: 90% dos revendedores fecharam. Sua estratégia foi criar um comércio eletrônico próprio e se aproximar do consumidor, abrindo caminho para o modelo que hoje combina site, delivery e 20 pontos parceiros na capital paulista e em Maringá (PR). Vendas online e entregas respondem, cada uma, por 40% da receita; B2B, 10%; e ações diretas, 6%.
Os 4% que faltam vêm do Laricas Club, lançado em dezembro de 2025, após perceber uma recorrência entre os clientes. “O plano facilita essa recompra, gera conveniência para o consumidor e traz mais previsibilidade para a empresa”, considera.
Com 35 assinantes, a iniciativa, que está em fase de divulgação, envolve sabores exclusivos e benefícios com parceiros. Há planos trimestral, semestral e anual – o mais contratado, de R$ 200, inclui até 15 doces por mês.
O programa reduziu de 45 para 30 dias o intervalo entre compras e elevou o tíquete médio em 10%. A meta é chegar a cem participantes até dezembro e a 300 no fim de 2027, tornando-o o principal canal de vendas até 2028.
A empresa tem 11 pessoas na operação e cinco sócios: Santos cria e valida os produtos; Lucas Di Pompo, 29, conduz a gestão; e Luciana Di Pompo, 34, responde pelo design – os demais são investidores. São produzidas 7 mil unidades por mês, com capacidade total de 12 mil. No ano passado, a Laricas Fitness faturou R$ 1,4 milhão; para 2026, a projeção é R$ 2 milhões.
DISPUTA PELA REFEIÇÃO
Um almoço que levava a pessoa a um bar pode facilmente ser trocado por um lanche na loja de conveniência. A escolha do cliente muda conforme a ocasião, e cabe aos diferentes negócios disputarem o mesmo momento de compra. “Hoje, falar de fidelidade é algo quase impossível, porque o consumo está cada vez mais relacionado à situação”, esclarece Bittencourt.
À medida que as fronteiras entre estabelecimentos da área de alimentação ficam cada vez menores, a competição se torna mais complexa. Mas, vale ressaltar, cada participante entra nesse jogo com uma vantagem diferente. O restaurante enfrenta os concorrentes com a costumeira hospitalidade. O supermercado tem frequência de visita e conhece o que o cliente compra. A loja de conveniência explora a proximidade.
“Todos disputam a refeição, mas partem de necessidades diferentes”, aponta a sócia do Grupo Bittencourt. Mesmo quando permanece fiel a uma marca, o consumidor pode mudar o comportamento se o orçamento apertar. Em vez de abandoná-la, reduz a frequência, retira um item do pedido, escolhe uma porção diferente ou aproveita uma promoção. O impacto para a empresa aparece na recorrência e no valor gasto por visita.
Esse movimento também muda o que cada negócio vende. Supermercados ampliam a oferta de refeições prontas, enquanto a indústria cria marcas para chegar diretamente ao público. Restaurantes testam unidades compactas e operações de retirada. Eles podem ser concorrentes, mas também “parceiros, canais de venda e inspiração”, afirma Galante.
Bittencourt observa que tentar atuar em muitas frentes pode encarecer a operação e tornar a proposta pouco clara. Em alguns casos, abandonar determinadas frentes ou ocasiões de consumo melhora o desempenho. A definição passa por escolher quando a marca quer ser lembrada e por qual razão. “A empresa mais preparada será aquela que souber o que representa para o cliente, em quais ocasiões pretende ser escolhida e como transformar essa relevância em um modelo rentável.”
A ideia da chef Gabriela Barretto, 47 anos, era abrir um café diurno pequeno. Mas, em 2018, com a irmã, Karina, 50, e um investidor, o projeto tomou outra dimensão: batizado de Futuro Refeitório, ele se tornou um negócio multifacetado em um galpão de 700 metros quadrados em Pinheiros, bairro da Zona Oeste de São Paulo.
Começou com a oferta de café da manhã e da tarde e almoço, abrindo para jantar poucos meses depois. Há um fluxo contínuo entre as principais refeições – mesas coletivas atraem moradores do bairro e a turma do trabalho remoto, que passam horas no local entre reuniões, comidas e bebidas.
Hoje, o brunch de fim de semana responde por quase 40% do faturamento; as refeições principais têm pesos semelhantes. O delivery representa 20%, e eventos, criados para ocupar parte ociosa do espaço, 10%.
A produção própria abastece o salão, as gôndolas e parte da unidade do Parque Villa-Lobos, aberta há seis meses, além de atender outros estabelecimentos. Pães, café, granola e iogurte podem ser consumidos ali ou levados para casa. Essa fatia representa 3% da receita e fortalece a relação com a marca. Assinaturas de pão e café e uma linha de marmitas foram descontinuadas por pouca saída.
Cozinheira, Gabriela desenvolve o cardápio e a concepção dos espaços. Karina responde pelo café e pelo marketing. A administração é compartilhada pelas duas.
No negócio, as diferentes frentes dividem aluguel e estrutura administrativa (compras, estoque, finanças e RH). Cada área, porém, tem liderança própria. Só em Pinheiros, são 45 funcionários e uma logística para acompanhar até 15 horas contínuas de funcionamento.
Para Gabriela, há tempos a disputa não acontece apenas entre restaurantes: o mesmo consumidor pode ir a uma padaria, pedir comida em casa ou procurar um lugar para trabalhar e almoçar. “Diversificamos para dar conta de vários momentos da vida daquela pessoa, além de ter uma marca forte.”
Em 2025, a casa em Pinheiros faturou R$ 7 milhões e recebeu 70 mil clientes. A projeção para este ano é chegar a R$ 10 milhões e 100 mil pessoas.
A previsão de chuva, cruzada com o histórico de vendas, pode indicar se o restaurante deve reforçar a produção ou comprar menos ingredientes para aquele dia. Eis um exemplo de como os dados podem ocupar um lugar estratégico na gestão.
“A contribuição mais concreta da tecnologia está em reduzir a distância entre a percepção da operação e a decisão que precisa ser tomada”, afirma Bittencourt. A inteligência artificial consegue avançar nessa leitura, prever a demanda e sugerir ajustes antes que o problema apareça no caixa.
Para escolher uma ferramenta, é preciso primeiro localizar o ponto de perda de eficiência. Pode ser na compra de ingredientes, na produção ou no controle dos custos. A partir desse diagnóstico, começa a busca daquela capaz de corrigir o problema.
A ideal depende da realidade da empresa. “A tecnologia vale para todos os formatos, mas o nível de sofisticação deve acompanhar a escala e a maturidade do negócio”, diz. Um sistema de ponto de venda ligado ao estoque e às fichas técnicas apresenta o custo real de cada prato e o movimento ao longo do dia. Com esse histórico, a compra é feita com mais precisão.
No dia a dia, fornecedores de pequenos negócios passam a incorporar – e a disponibilizar – recursos de IA. Plataformas de pedidos, sistemas de delivery e programas de gestão entregam parte dessas funcionalidades sem que o empreendedor precise investir para desenvolver algo próprio.
“A melhor tecnologia é aquela que o consumidor talvez nem perceba, mas sente no resultado: menos atrito, mais consistência e mais relevância”, afirma Galante. Uma promoção, por exemplo, pode chegar a quem costuma comprar determinado produto, em vez de ser disparada para toda a base.
Enquanto os programas refinam a gestão, os equipamentos mudam o trabalho dentro da cozinha. Solmucci cita os fornos combinados, que preparam alimentos diferentes ao mesmo tempo e repetem o processo dentro de um padrão. Apesar de cara para pequenos negócios, a automação deve chegar a tarefas pesadas e repetitivas, como a fritura, segundo ele.
Em um condomínio onde muitos moradores passam o dia fora, ter refeições prontas a alguns andares de distância é providencial. Em outro, com a churrasqueira sempre ocupada, carne e carvão não podem faltar.
É isso o que o market4u, de mercados autônomos, oferece em 2,7 mil lojas, com 40 mil produtos catalogados e 2 milhões de clientes. E foi nesse ponto, com números na casa dos milhões, que o CEO e fundador, Eduardo Córdova, 37 anos, percebeu a importância da inteligência artificial (IA) para seu negócio.
Até então, ele e o sócio, Sandro Wuicik, 39, haviam trabalhado com vending machines para ciclistas. Em 2020, abraçaram o modelo atual, em que o consumidor, sozinho, escolhe os produtos e faz o pagamento.
Presente também em academias, faculdades, hotéis e prédios corporativos, a marca, criada em Curitiba (PR), foca em condomínios com mais de 150 apartamentos. Alguns postos oferecem até 1,4 mil itens – os de alimentação representam 90% tanto na quantidade quanto no faturamento.
A IA começou a ganhar peso no fim de 2024, com a contratação de um CTO (diretor de tecnologia). A equipe da área cresceu de 15 para quase 40 pessoas, e houve um investimento de R$ 10 milhões. Hoje, são 15 soluções reunidas em plataforma própria, de promoções personalizadas a monitoramento do pagamento para identificar fraudes e perdas.
Um dos exemplos é o Pricing 2.0. Lançado neste ano e adotado por 75% dos franqueados (há quem prefira seguir sem ajuda de inteligência artificial), cruza custos, preços na região e comportamento de compra para precificar cada um dos itens. Com o sistema, a margem média de lucro passou de 35% para 45%, e as lojas que aderiram à ferramenta têm receita 15% maior que as demais. “É um projeto que gera de R$ 2 milhões a R$ 4 milhões a mais por mês para a rede”, afirma.
O sistema também sugere produtos, testa quantidades e se ajusta ao giro. O índice de ruptura (falta de um artigo) ficou em 3%, ante a média varejista de 11% a 13%.
Com 50 lojas próprias e 700 franqueados em 22 estados, o market4u faturou R$ 336 milhões em 2025 e prevê R$ 500 milhões neste ano.
Com tantas maneiras de resolver uma refeição em casa ou nas redondezas, o estabelecimento precisa justificar a visita. O sabor e a apresentação da comida continuam no centro, mas o ambiente e a maneira como o cliente é recebido passam a pesar mais na escolha.
“Quanto mais opções o consumidor tiver para comer sem sair de casa, mais estratégico fica o salão”, considera Galante. Bittencourt complementa: “O restaurante pode oferecer hospitalidade, especialização e uma experiência que outros canais de venda dificilmente conseguem entregar”.
Há casas que investem em decoração temática, inspirada em filmes, paisagens e personagens, por exemplo. Mas pode ser algo mais “simples”, como a sensação de acolhimento ao ser lembrado pelo nome. A memória daquele atendimento tem condição de pesar mais na decisão de voltar do que um programa baseado apenas em descontos.
Solmucci destaca o lado social da refeição para além da comida: “É a experiência de ver gente, ver como as pessoas estão se vestindo, do que estão rindo”.
Há ainda a chance de provar algo novo. Fora de casa, o cliente encontra receitas que talvez não fizesse por conta própria e conhece novas combinações. “Os restaurantes estão sempre inovando”, defende ele.
Vale lembrar que a escolha do local começa antes da visita: pela indicação de um amigo, por um post no Instagram e até pelas plataformas de delivery. Elas funcionam como vitrines, em que é possível consultar fotos e preços.
Mas todos os aspectos – gastronômico, operacional, ambiental e relacional – precisam estar alinhados. “É por meio da execução e da cultura que consigo fazer as coisas com diferencial”, afirma Galante. A especialista também fala em construir “uma experiência com intenção”, sustentada por um menu inteligente e uma operação coerente com a marca.
O vínculo se constrói quando o cliente reconhece essa identidade da empresa em cada contato de forma consistente, não apenas em ações pontuais. “E aí vêm processos de lealdade, que vão muito além dos programas de fidelidade”, afirma a fundadora da Galunion.
Quem chega ao restaurante Mama Africa Labonne Bouffe, em São Paulo, raramente escolhe sozinho o prato. Rafferty Kamga, o chef Sam, 55 anos, recebe a pessoa, pergunta quais sabores prefere, se gosta de peixe, frango, frutos do mar ou é vegetariana. Aí indica uma das mais de 20 opções inspiradas em diferentes países africanos ou mesmo prepara uma combinação fora do cardápio.
A experiência ajuda quem ainda não conhece nomes, ingredientes ou maneiras de comer. Os preparos e as referências culturais são apresentados em detalhes, e há até orientação sobre como levar a comida à boca com as mãos, prática sugerida a quem aceita deixar os talheres de lado e se aproximar dos costumes de partes do continente africano. Para ele, apresentar essas tradições faz parte do serviço tanto quanto cozinhar.
O salão, ou melhor, os salões, já que são duas unidades – no Tatuapé (Zona Leste) e em Pinheiros (Oeste) –, prolongam a imersão. Máscaras de madeira, esculturas, trajes, tecidos estampados e bandeiras dividem espaço com fibras naturais e pinturas de figuras humanas, animais e paisagens da savana africana.
Camaronês, Sam chegou ao Brasil em 2004, após passar por diversos países. Em 2015, investiu R$ 50 mil na reforma de um imóvel no Tatuapé, onde abriu o restaurante. Desde então, conduz a operação com a esposa, Andreia Kamga, 48.
Durante quase dois anos o negócio andou na corda bamba. “A comida ia para o lixo”, lembra. Até melhorar, com anúncios pagos em redes sociais em que apresentava suas origens, culinária, ambiente e proposta. Pouco a pouco, os clientes apareceram – o investimento em peças no Instagram e no Facebook varia de R$ 500 a R$ 1 mil por mês.
Muita gente vai atrás dos pratos que impressionam nas redes. Attieke, à base de peixe (R$ 119 para duas pessoas), e Labonne Bouffe, com frutos do mar (R$ 220, também para dois), estão entre os mais pedidos.
Em janeiro do ano passado, o casal investiu R$ 200 mil na abertura da segunda unidade. O chef passou a se dedicar principalmente ao novo endereço, enquanto Andreia e o filho mais novo, Anderson, 20, assumiram a gestão do primeiro.
Fonte: matéria publicada originalmente em pegn. Reproduzimos o conteúdo aqui, com crédito ao veículo de origem.
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